工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的明确拒绝，在工程项目实行过程中，对工程项目成本展开有效地的的组织、实行施、掌控、追踪、分析和考核等管理活动，以超过增强经营管理、完备成本管理制度、提升成本核算水平，减少工程成本、实现目标利润、建构较好经济效益的目的的过程，强化工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、强化企业竞争力的必由之路。目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍不存在着制度不完备，管理水平不高等问题，导致成本开支大，效益低落的不当局面 一、施工的组织设计方案方面 施工的组织设计是指导施工的纲领性文件，是确保工程顺利进行，保证工程质量、有效地掌控工程造价的最重要工具。为掌控工程造价，每一建设工程都不应在保证质量的前提下，对各种施工方案展开技术上、经济上的对比分析，借此投票决定最能合理利用人力、物力、财力资源的方案，从而减少工程造价。施工现场的较好管理，施工中新技术、新工艺的使用，都需要最大限度地提升劳动效率，减少工程造价。
特别是在基础设施工程以下几方面，更加不应引发充足推崇；例如：施工方式的使用是机械挖土，还是人工挖土？施工机械的搭配是挖掘机还是推土机？地下水位情况，否必须降水？是必须使用轻型井点降水，还是使用大口径井点降水？凿、运、回填土、石方的运距是多少？确认土源及余土外运的明确地点在哪？这些内容影响工程造价的比重相当大，不应统筹兼顾，作好施工的组织设计方案的论证。 二、工程进度管理方面 由于本工程不受地铁九号线施工的工期容许，根据地铁公司拒绝，要在地铁9号线盾构前已完成在下一结构的施工，由于本工程土体皆使用15%水泥修整土质尤其柔软，又有5道钢筋混凝土承托，这给土方开凿带给相当大艰难。又由于前期工程桩和地下连续墙施工过程中早已延后和近一个月的工期。 第一，作好计划和思想动员，项目体按照地铁公司拒绝的时间倒排施工计划，制订适当的节点控制措施，并开会了由项目体全体管理人员及各分包队伍班组长以上人员参与的专题会议，对工期的各项拒绝展开了详尽的布置。
第二，作好激励机制，拒绝管理人员及各涉及分包队伍倒数24小时作业。并在节日加班费期间对现场工人展开额外奖励，对管理人员缴纳加班费工资，对涉及队伍如期已完成项目部拒绝给与一定金额的合约外奖励。这很大的调动施工人员的积极性。
劳动效率明显提高。 第三，完备各项措施确保。 3.1合理安排施工流程，根据工程特点，各分项工程夹杂施工，增加各分项工程间的施工搭接时间，防止窝工、罢工现象。
3.2及时编成各阶段施工的组织设计，并创建完备的技术交底制度，使施工的组织设计需要有力的指导整个施工过程。 3.3根据工程进度情况，优化施工工艺，采行类似的技术措施保证工期。
3.4根据方案实行拒绝及施工进度和劳动力市场需求计划，进发施工队伍，的组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制度。 3.5根据工程项目必须，以我公司所用于的劳务合格分包商，对其合作经历，业绩和信誉的证实资料展开核查，并使用招标形式自由选择出有合格的劳务施工队伍。 3.6由于要确保延长工期，则必需调整好劳动力、机械设备及各种材料的用于、供应中的各种关系，保证供应的及时性、合理性。 3.7项目经理部以周计划掌控分部分项工程进度，按计划拒绝每周开会一次均衡调度会，及时解决问题劳动力，施工材料、设备调度问题，保证工程按计划实行。
3.8为减缓施工进度，视施工进度必须，的组织设备材料超常规投放，配有充足的模板，公司保证适当的设备和材料，确保工程施工顺利进行。 3.9充分利用本公司的大型机械设备优势，调配塔吊、横向运输机械、钢设备等符合工程必须，各类钢材设备随时调运现场，为减缓工程进度不作有力确保。 3.10强化施工的组织管理，使各分部分项工序以最大限度展开合理搭接，确保施工流水能按计划长时间运转。前道工序施工为后道工序建构良好环境，提升工作效率。
三、成本管理方面 大大提升的经济效益构建利润最大化是企业的存活之本，只有较好的经济效益企业才能做到大做到强劲。项目部与公司投了承包责任制，各管理人员缴纳了风险抵押金，按照公司确认的目标成本在工程承销后展开考核，对盈利的项目按公司适当的文件规定展开总承包还清。
本工程继续执行上海市93定额计价原则承销，材料价格按施工期间每月施行的市场信息价下浮4%（但发包人甲可供、甲可供乙管、甲定价乙可供的材料设备费用不参予材料下浮）最后承销金额在总价基础上税前下浮4%；由于地下连续墙及桩基础（7000万元）为业主登录分包且无管理费，由于上述二项为93定额中盈利较小的项目从定额中划入，项目的亏损的风险相当大，主要展现出为：第一，人工费的亏损，93定额人工费为16元/工日，而实际缴纳的人工费平均值为55元/工日，亏损近2/3，由于是深基坑施工，不能预计的人工和因应用工及定额外用工较多，依据工程特点脚手架的多次搭乘拆卸，定额无法计取而实际再次发生很多，由于施工可玩性大，工期拒绝凸分包商的人工费缴纳很高，额补贴的作业费用很高，以上因素使人工费延误相当严重。第二，材料费，由于93定额中模板是按照小钢模考虑到且不容许调整，而实际施工中为加快施工，使用木模仅有配上，减少费用为定额费用的2倍，下浮的费率和利润等抵销。从以上方面来，项目的亏损风险相当大，为此项目体采行了适当的措施，第一，从收益方面，大力和业主谈判，谋求作业措施费，及时办理现场经济护照，对与定额进出较小的一些项目，使用护照增加亏损，第二，在开支方面，严格控制人工费开支，使用任务单等形式来证实现场非实物量用工，对模板体系，利用原有木料，和加快周转设备的周转用于展开方案优化等各种措施节约成本。
第三，提升思想认识，由于不受多年计划经济的影响，有一种错误观念，只要有活干，就一定有钱赚，事实并非如此，由于近年来施工单位更加多，僧多肉较少，招投标使用低价中标形式，导致投标告终或者亏损的的工程很多，施工企业的存活面对前所未有的挑战，因此，项目体成立专职经济师和成本员强化经营管理和成本掌控工作，每月开会内部成本分析会议，对成本管理中经常出现的问题及时解决问题。在实际工作中，工期、质量、成本是互相对立的，在收益一定的情况下，延长工期必定不会导致成本上升，质量也更容易经常出现问题，关键是如何将三者有融合在已完成合约拒绝的工作内容的同时，使利润最大化，通过这次进修，我指出只有强化科学管理，把工程项目管理大大细化，把项目管理的各个方面实施到实处，并充分发挥出有适当的起到。就进发企业的项目管理踏上新的台阶，在打造出精品工程的同时也不会获得较好的经济效益。
工期成本是诬蔑构建工期目标或合约工期而采取相应措施所再次发生的一切费用。我国施工企业对工期成本的推崇也过于，尤其是项目经理部虽然对工期有具体的拒绝，但对工期与成本的关系很少展开深入研究，有时不会盲目地赶工期要工程进度，导致工程成本的额外减少。
四、工程成本掌控方面 1、工程项目成本管理中不存在问题的对策分析 1.1 施工企业必需增大宣传力度，竖立全员经济意识，走进了解误区 为了挽回施工企业不存在的了解误区就要增大宣传力度，要统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要展开教育，让大家意识到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也某种程度是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。让大家意识到降低成本人人有责，使项目全体人员竖立起全员经济意识，从而走进了解误区。
1.2 创建规范、统一、标准的责权利结合的成本管理体制 1）认清管理层次，具体考核指标。 由于施工企业的规模大小有所不同，管理层次的多少亦各不相同。
较小的企业一般实施企业对工作项目的横向管理，即企业管理工程项目经理部；较小些的企业大多数实施分公司对工程项目的横向管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实行掌控外，对工程项目的成本管理不应分成两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较小的企业除对公司机关管理费用实行掌控和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑到对分公司的管理层次。
一般情况下，公司对分公司发布命令经济指标，分公司再行向各工程项目部下约指标，项目部向施工队和班组发布命令指标。但有时也不会经常出现两个或两个以上分公司联合参予的大型工程项日，就经常出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司必要对项目展开管理。施工企业不应根据当年的具体情况，适时地调整自与的大型工程项日，就经常出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司必要对项目展开管理。施工企业不应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，构成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，构成构建现公司成本目标的保证体系。
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